Enquanto consultor de médios e grandes grupos empresariais, sempre fui acérrimo defensor do “fortalecimento” do papel dos DRHs nas organizações para estarem ao nível dos demais executivos de topo. Mas, passados vários anos e experiências menos conseguidas, pondero se será este o caminho certo, ou estamos a exigir algo que estes profissionais não estão em condições de dar?
Excluindo provavelmente o departamento de tecnologias de uma empresa ou organização, nenhuma outra função se tem evidenciado e ganho tanta notoriedade ao longo dos anos como os Recursos Humanos!
Nos últimos 30 anos (ou desde que me formei e comecei a trabalhar), as aborrecidas e cinzentas “Secções de Pessoal” cujas funções se resumiam ao processamento salarial e burocracias afins, evoluíram numa primeira fase para “Direções” de Recursos Humanos, depois no início do século lembro-me já das Direções de Capital Humano, muitas até “Direções Executivas”, o que quer que isso signifique, e nos dias que correm gosto bastante das “Direções de Pessoas e Organizações”, porque tem um toque mais pessoal e moderno, embora claro seja tudo a mesma coisa.
Esta transformação não foi naturalmente apenas semântica... houve um justo e necessário alargamento das competências e das responsabilidades destas Áreas e dos seus líderes, que eu, primeiro enquanto executivo e depois enquanto consultor, sempre acompanhei e incentivei.
Aos dias de hoje, temas como a avaliação de desempenho, progressão de carreiras, recrutamento e formação e compensação e benefícios são partes indiscutíveis e fundamentais dentro de qualquer organização, e são precisos líderes experientes, com um conjunto alargado de competências de recursos humanos para acrescentar valor a qualquer negócio.
Todos estes conceitos estão mais ou menos sedimentados nas organizações modernas, variando naturalmente em eficácia em função da maturidade e desempenho de cada uma, mas sem dúvidas que estão percebidos e aceites.
O problema começa na fase seguinte... Na última década surgiu um novo desafio para os líderes dos recursos humanos, estarão eles à altura dos outros executivos de topo das empresas?
São capazes de perceber o negócio, tomar decisões estratégicas, liderar processos de transformação, no limite fazer parte de conselhos de administração e comissões executivas?
A teoria tinha tudo para dar certo... no final do dia, as empresa “resumem-se” às pessoas, processos (ou a produtividade com que as pessoas interagem para obter o produto final), e alguma propriedade intelectual que normalmente não é determinante na maioria delas... Então vimos directores de recursos humanos a munirem-se de pós-graduações nas mais diversas áreas e prontos para, finalmente, conquistarem os seus lugares como executivos de voz própria.
Para processos de transformação, é preciso um bom equilíbrio entre competências de gestão e liderança
Mas a realidade acaba sempre por nos obrigar a recordar tudo aquilo que nos pode ser desfavorável e ao longo destes últimos anos tenho assistido, com alguma tristeza, ao desmoronar do conceito do “DRH Executivo de Topo” ... salvo honradas excepções naturalmente que acontecem sempre em qualquer profissão.
Da minha experiência e pelos projectos em que temos participado, a debacle do DRH como executivo tipicamente acontece por 2 ordens principais de razão:
a primeira, e talvez mais óbvia, acontece pela falta de savoir-faire e experiência de negócio. Um director de RH, pela própria natureza e sensibilidade das suas funções, tem normalmente uma maior facilidade e simpatia no dia-a-dia com os seus tradicionais “clientes internos”, afinal quem quer comprar uma guerra com quem trata das avaliações e aumentos salariais? Ora, estes gestores não conseguem muitas vezes mudar comportamentos e ser como aqueles que durante muitos anos tiveram de lidar com os clientes do negócio.
Esses mesmo que muitas vezes enganam e não pagam, que reclamam sem razão, que injustamente nos chantageiam com a concorrência e nos obrigam a noites sem dormir por negócios falhados e, no final do dia, à incerteza de não atingirmos os nossos objectivos financeiros e termos de ir aos bancos suplicar por financiamentos para honrar com os salários dos trabalhadores, impostos, etc... este é o mundo real, aqui não há favores nem simpatias nem ninguém a quem ir pedir ajuda quando nos contrariam.
a segunda razão principal, e talvez a que traz consequências mais severas para os DRH e catastróficas para as organizações, é que normalmente, ao assumirem funções de executivos de topo, é pedido imediatamente a estes profissionais para definirem estratégias de médio prazo e liderarem processos de transformação em áreas de negócio ou geografias menos produtivas, reestruturando equipas, implementando melhores práticas, etc..
São necessários processos de mudança de hábitos, normalmente muito enraizados e logo difíceis
Esta parte é realmente crucial. A última década tem acelerado a competitividade e a volatilidade do mundo empresarial, tendo como consequência a necessidade de nos adaptarmos rapidamente através de processos de mudança eficientes e com resultados tangíveis.
Ora, para liderar processos de transformação complexos, é preciso um bom equilíbrio entre competências de gestão e liderança, e para aplicar as melhores práticas de gestão de pessoas que visem melhorar a sua produtividade e desempenho colectivo, são necessários processos de mudança de hábitos, normalmente muito enraizados e logo difíceis devido à resistência dos profissionais, mais grave ainda quando se trata de chefias e líderes intermédios.
Por isso, normalmente estes processos de transformação devem ter um grande sentido de urgência para ser bem-sucedidos, alto patrocínio do gestor de topo, PCA ou PCE, e envolvem sempre conflitos e situações delicadas e sensíveis que, por vezes, originam ruturas necessárias.
Um DRH tem muita dificuldade em efetuar de forma efetiva programas desta envergadura numa organização de média ou grande dimensão, muitas vezes com operações espalhadas por diversas geografias e áreas de negócio.
O que costuma acontecer é ele/ela criar tantas inimizades e contrariedades que se demite, ou não ter a capacidade necessária para combater em tantas frentes e ser despedido por falta de resultados.
Nestes casos, a melhor solução passa sempre por recorrer a consultores externos, com experiência de aplicação de programas de transformação ao nível da gestão de pessoas, que possam assegurar a definição e boa implementação de todas as boas práticas e “aguentar” todos os embates e “pedras” pelo caminho.
Fonte: EXPANSÃO
