Um líder, acionista ou executivo, tem por definição uma posição solitária onde é recorrentemente obrigado a tomar decisões por si próprio - enfrentando desafios estratégicos e dilemas organizacionais e de pessoas extremamente sensíveis e complexos.
Na famosa peça sobre a história do Rei Henrique IV de Inglaterra, Shakespeare escreve que “inquieta é a cabeça que usa a coroa...”. Na realidade o desconforto de que fala Shakespeare é hoje um tema muito actual no mundo empresarial, existindo vários estudos que apontam para a solidão dos líderes das grandes organizações como um dos principais factores que limitam o seu desempenho.
Em 2012, por exemplo, um estudo da Harvard Business Review afirmava que mais de 50% dos CEOs americanos identificavam este factor como uma das principais limitações da sua função.
Convém, no entanto, fazermos uma distinção preliminar muito importante: solidão não significa ausência de pessoas ou que estamos sozinhos.
É facilmente aceite que os grandes líderes do mundo empresarial estão sempre rodeados de pessoas, sejam colaboradores, stakeholders ou no limite a imprensa. Vivemos num mundo cada vez mais conectado, onde o conceito de privacidade nunca esteve tão pouco protegido, e, no entanto, como é possível que eles se sintam cada vez mais sós?
Existem várias correntes de opinião sobre a origem desta solidão que vem com os lugares de maior poder, mas no limite as principais razões são relativamente fáceis de explicar: até atingir as posições de topo nas organizações, estes executivos diferenciaram-se dos demais pares, apresentando melhores ideias e melhores resultados pelo seu individualismo, e, portanto, este é o preço a pagar pelo seu sucesso.
Por outro lado, e quem já exerceu funções de liderança percebe bem este ponto, um líder é obrigado a manter alguma distância emocional da sua equipa para poder tomar as decisões certas.
As boas práticas de liderança implicam equidistância dos colaboradores, frieza nas decisões sobre pessoas, e capacidade de galvanizar equipas nos momentos estratégicos. A experiência diz-nos que estas competências fundamentais de um líder são incompatíveis com muita proximidade ou relações de amizade dentro de uma organização.
Um líder é obrigado a manter alguma distancia emocional da sua equipa para poder tomar as decisões certas
É então esta uma condição que todos os líderes têm que aceitar? – Naturalmente que não, pois ao procurar aconselhamento de assessores seniores bem escolhidos, estes líderes podem evitar erros dispendiosos que resultam de liderar no vácuo.
Um conjunto de assessores seniores é inestimável para um líder (acionistas ou executivos seniores), servindo como uma fonte de contraditório intelectual, objetividade, experiência e pensamento critico. Este grupo restrito de “confidentes profissionais” deve, no entanto, ser construído com cuidado e ponderação - e então regularmente utilizado e mantido - para se tornar útil ao máximo.
As boas práticas e os exemplos de maior sucesso indicam que os líderes se devam apoiar em órgãos de governança constituídos por um conjunto de não- -executivos, que se destaquem pelas seguintes características fundamentais:
Este modelo de governação assenta na fundação de uma relação contínua de diálogo e proximidade ao acionista e/ou CEO, que se materializa num aconselhamento e debate crítico sempre que o líder sente essa necessidade. O sucesso destes processos é determinado pela proximidade e confiança estabelecidas e que permitem um desafio intelectual e profissional permanente às tomadas de decisão mais complexas da organização.
Fonte: EXPANSÃO
