As empresas estão rapidamente a mudar os seus modelos de negócio e a acelerar as iniciativas de transformação digital, aumentando a procura, já escassa, por profissionais com competências tecnológicas/digitais diferenciadas.
À semelhança de muitos, entrei no novo ano de forma triste e resignada, confinado à minha sala e televisão, longe de familiares e amigos, e sem qualquer vislumbre dos festejos e celebrações de anos anteriores.
Paradoxalmente, ou talvez não, pois o ser humano é capaz de se superar sempre nas alturas mais difíceis, dei por mim a pensar que em vez dos habituais desejos supérfluos para o ano que agora iniciava, teria chegado a hora de fazer uma promessa a mim mesmo: de que todo o pessimismo e resignação ficaria para trás naquela noite desinteressante e que 2021 seria o ano de um novo recomeço.
São estes os meus votos para todos, que encontrem dentro de vós a força e motivação necessárias para um novo recomeço!
Também ao nível das empre- sas é preciso que o novo ano tra- ga algumas mudanças necessá- rias. A pandemia obrigou à definição de novas prioridades em praticamente todos os níveis das Organizações, como confirmam os recentes inquéritos aos principais líderes e gestores de capital humano internacionais.
As empresas estão rapidamente a mudar os seus modelos de negó- cios e a acelerar as iniciativas de transformação digital, aumentan- do a procura, já escassa, por profis- sionais com competências tecno- lógicas/digitais diferenciadas.
E essa mudança, sem dúvida ex- plica parcialmente a prioridade número 1 dos gestores de capital humano nos próximos meses.
Os líderes de capital humano enfrentam o habitual desafio de falta de visibilidade e compreensão dos seus administradores.
Ao mesmo tempo, os líderes de capital humano enfrentam o habitual desafio de falta de visibilidade e compreensão dos seus administradores, das gaps de competências dos colaboradores e das melhores práticas para colmatar essas deficiências através de acções de formação.
Para superar o estigma dos ineficazes diagnósticos de competências tradicionais e das longuíssimas e ineficientes acções de formação “a metro”, é preciso que os gestores de capital humano adoptem abordagens inovadoras, dinâmicas e personalizadas para requalificar e redistribuir talentos, por meio das quais todas as partes interessadas trabalhem de forma alinhada para aceitar as mudanças necessárias e estejam comprometidas a encontrar formas de desenvolver novas competências em conjunto.
Adicionalmente, a pandemia “forçou as organizações a girar rapidamente” quando se trata de metas de negócios empresariais e otimização de custos - uma razão principal pela qual quase metade dos líderes de RH consideram o design organizacional e a gestão de mudança (change management) outra prioridade principal em 2021 - para se adaptarem de forma eficaz ao ambiente actual de forte volatilidade.
Mas o problema é que hoje em dia, muitos colaboradores sentem-se sobrecarregados de trabalho (em grande parte pelo teletrabalho e gestão familiar simultânea) e cansados de mudanças.
Muitos estudos internacionais apontam para aquilo a que se pode chamar de “factores de atrito no desempenho de funções” como sendo as principais causas da frustração dos profissionais, de onde se destacam as ineficiências e desalinhamento nos projectos em equipa, a sobrecarga de tarefas administrativas sem valor acrescentado, processos rígidos e recursos mal alocados.
As melhores organizações de 2021 serão aquelas que conseguirem resolver inúmeras fricções
A pandemia veio claramente agravar e expor estes atritos como nunca, e as melhores organizações de 2021 serão aquelas que conseguirem resolver estas inúmeras fricções e problemas de forma decidida e eficiente.
Finalmente, é importante destacar uma última grande prioridade para 2021, os processos de liderança. Uma liderança forte é crucial em tempos de mudança, pois ela é o principal agregador motivacional e aspiracional dos colaboradores.
A falta de diversidade e fracas competências de liderança dos gestores deve estar no topo das preocupações dos líderes de capital humano. Estas deficiências contribuem para a falta de confiança no rumo a seguir e confiança na própria liderança, num ano em que a exigência por equidade e inclusão, em geral, se tornaram mais visíveis e prioritárias aos olhos de todos.
As barreiras que travam o desenvolvimento de talentos também se verificam na construção do pipeline de novos líderes. Os profissionais com potencial de liderança enfrentam, com muita frequência, um percurso penoso de desenvolvimento de carreira, elaborado de forma casuística e pouco clara, onde são ignorados os factores críticos de sucesso como a exposição e envolvimento nos temas da alta direcção ou a adopção de programas de mentoring com profissionais de méritos reconhecidos.
As melhores práticas internacionais confirmam que as abordagens mais eficazes passam por criar e fomentar oportunidades de networking intencionais, que exponham os talentos de alto potencial a uma rede de conexões, interna e externa, em áreas e competências diversas, expondo diretamente os profissionais a líderes seniores que podem acelerar o seu crescimento e maturidade.
Fonte: EXPANSÃO
